163億美元并購羅門哈斯
當陶氏化學于今年春天公布上一年度的財報時，股東們可能并不會驚訝于凈收入下降79%這樣的數(shù)字，因油價的巨幅震蕩，大部分化工企業(yè)遭遇滑鐵盧早在預料之中。
但他們或許沒想到，陶氏化學(下稱“陶氏”)五大板塊中“基礎化學品”這一業(yè)務表現(xiàn)得實在有些糟糕。
2008年，該業(yè)務有著56億美元的銷售額，但息稅前利潤只有可憐的1500萬美元。
陶氏意識到，更快地剝離上述不盈利業(yè)務、暫停生產(chǎn)，是挽救業(yè)績的方法之一。
剝離并不是唯一的手段，收購并重整也在進行。另一個決定也很快落槌：在信貸舉步維艱的情形之下陶氏還是籌措到了163億美元的巨量資金，2009年4月初，美國第一大精細化工公司羅門哈斯被收歸門下。
這筆2000年以來世界石化界最大的一樁并購，也是實現(xiàn)“明日陶氏”(即“轉(zhuǎn)向高附加值及利潤增長型企業(yè)”)新戰(zhàn)略的決定性一步。
基礎化學品好景不再
按照2008財年的業(yè)務分類看，陶氏的主要業(yè)務板塊有基礎化學品、基礎塑料(8945,-275.00,-2.98%)、陶氏益農(nóng)、功能塑料和功能化學品等五個子集團。
基礎化工品業(yè)務中，陶氏的一些看家產(chǎn)品在二戰(zhàn)期間聲名鵲起。但經(jīng)過半個多世紀的跨越發(fā)展，很多高難度工藝門檻降低之后，基礎化工的競爭就集中在“規(guī)模”效應上。
因為大量工廠所處歐美、基礎化學品需求從發(fā)達地區(qū)挪移至亞洲的兩大新情況，使得陶氏在這一業(yè)務的規(guī)模競爭優(yōu)勢不再，并面臨空前威脅。
管理學家邁克爾·波特曾說過，在盛行“規(guī)模經(jīng)濟”的亞洲，新進入企業(yè)必須接受成本劣勢的現(xiàn)實。
而且，即便不算上“規(guī)模經(jīng)濟”，已有廠商也會憑借“經(jīng)驗曲線”、政府政策、以通貨膨脹前價格采購的設備、最佳原料來源等一系列優(yōu)勢讓新進入者難以招架。
這些年來的數(shù)字顯示，陶氏對基礎化工品“力守歐美不進入亞洲”的“馬步”戰(zhàn)略，算不上是一個成功的策略。
從陶氏網(wǎng)站的原版年報中記者發(fā)現(xiàn)，2004年至2007年，基礎化學品業(yè)務的息稅前利潤從最初的16億美元節(jié)節(jié)下挫至2007年的8.13億美元，再到2008年的1500萬美元。
2008年形勢不妙，高成本、低效率的弊病暴露在公眾面前。
拯救業(yè)績：拆分、剝離
陶氏痛下決心，甩出包袱。
2008年中旬，公司已停止運行了四種基礎化學品的生產(chǎn)， 20個高成本的企業(yè)也會在2009年一一歇業(yè)。
回顧化工公司的歷史，進行拆分并不鮮見。
如果把時鐘撥回到上世紀80年代，杜邦也曾忍痛賣出過20多條生產(chǎn)線，當時油價突然上升、美國通貨膨脹率高達10%以上，出售是最快恢復元氣的方式。
2006年，陶氏將南非的鉻鞣化學業(yè)務轉(zhuǎn)手給朗盛公司，完善其皮革產(chǎn)業(yè)鏈。而朗盛其實也是從拜耳集團中被剝離出來的新公司，從事紡織品、皮革等消費類化學品的生產(chǎn)。
不過，陶氏不僅僅靠停業(yè)、剝離等方式對待基礎化學品業(yè)務，它還與擁有石油資源優(yōu)勢的中東地區(qū)公司結盟，力爭盡快輕裝上陣。
向高附加值行業(yè)延伸
“賣出”資產(chǎn)只是第一步。填補不盈利業(yè)務，還需要動腦筋。
而收購羅門哈斯便是關鍵的一招。因為靠規(guī)模取勝已不是陶氏的定位，必須要向更高附加值的行業(yè)要效益。
陶氏用了4個月不到的時間湊足了錢，志在必得羅門哈斯。敢出這招險棋的原因只有一個：它是一樁好買賣。
波士頓咨詢集團高級合伙人喬治·斯托克(George Stalk)在《未來五大戰(zhàn)略》中就指出，美國公司今后的一個重大戰(zhàn)略便是“繞過規(guī)模經(jīng)濟”。
那么附加值更高的行業(yè)到底是什么？
“農(nóng)業(yè)”是各個大型跨國化工公司一致看好的領域，它可以很容易地避開經(jīng)濟周期，實現(xiàn)長期發(fā)展。
拜耳在2002年業(yè)務重組時購買了Aventis Crop Science，隨即成立“拜耳作物科學”部門。2008年，拜耳作物科學銷售額達63.82億歐元，息稅前利潤達到16.03億歐元。
陶氏下屬的子集團之一——“陶氏益農(nóng)”同樣高速成長。從公司網(wǎng)站的財報中記者查詢到，2004年至2008年，陶氏益農(nóng)從33億美元的收入遞增至45.35億美元，息稅前利潤也順勢從5.86億美元摸爬到了7.61億美元。
除了農(nóng)業(yè)這塊磁石，精通于電子材料和涂料的羅門哈斯也是一塊誘人的蛋糕。
陶氏CEO利偉誠認為：“把羅門哈斯的業(yè)務并入陶氏，可使我們能夠加速功能產(chǎn)品業(yè)務的增長，在全球的特殊化學品和高新材料領域建立優(yōu)勢地位。”
最顯著的好處是，陶氏與羅門哈斯的部分業(yè)務可直接互補。2007年陶氏成立涂料事業(yè)部之后，開始摸索和熟悉涂料的下游應用。“羅門哈斯直接面對客戶，有廣泛的人脈和資源，而陶氏恰好又是原材料供應商，能夠降低涂料生產(chǎn)的成本。”陶氏化學大中華區(qū)媒體經(jīng)理章萍告訴記者。
一位業(yè)內(nèi)人士還告訴記者，陶氏在研究一些生產(chǎn)涂料的儀器，這些儀器也能直接應用在羅門哈斯的工藝制造上。在電子領域，陶氏的聚合體科技、羅門哈斯的顯示膜等也都能互相配合。
從上世紀80年代到2000年以后，多家跨國公司都曾有過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時的陣痛。全球供給過剩、信息化(及經(jīng)濟全球化)的迅速加快、企業(yè)創(chuàng)造價值方式的變化，都促成了一波又一波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
從長遠而言，這種轉(zhuǎn)型如果成功，不僅能夠帶給股東利益的最大化，也將帶來更高和更具持續(xù)性的價值實現(xiàn)。
